當(dāng)前位置: |
加強(qiáng)過(guò)程控制和監(jiān)督 確保項(xiàng)目管理健康運(yùn)行
發(fā)布日期：2005-12-02
加強(qiáng)過(guò)程控制和監(jiān)督 確保項(xiàng)目管理健康運(yùn)行
中國(guó)華北冶金建設(shè)公司
施工項(xiàng)目是施工企業(yè)面向建筑市場(chǎng)的窗口，是施工企業(yè)管理的重心。在當(dāng)前建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，壓價(jià)競(jìng)爭(zhēng)、低價(jià)中標(biāo)已成為市場(chǎng)普遍現(xiàn)象的形勢(shì)下，大力加強(qiáng)施工項(xiàng)目管理不但是降低項(xiàng)目成本、提高企業(yè)效益的根本措施，而且是企業(yè)創(chuàng)造管理優(yōu)勢(shì)、提高核心競(jìng)爭(zhēng)能力的重要手段。近些年，我公司始終堅(jiān)持狠抓項(xiàng)目管理不放松，并根據(jù)不斷變化的市場(chǎng)形勢(shì)和實(shí)際工作中暴露出的問題，持續(xù)進(jìn)行改進(jìn)和完善，使企業(yè)的管理工作、社會(huì)信譽(yù)及發(fā)展水平都得到了明顯提升。公司在崗職工人均勞動(dòng)效率由前幾年的幾萬(wàn)元提高到去年的46萬(wàn)元/人年。公司連年被河北省政府評(píng)為“重合同、守信用”企業(yè)，被建設(shè)銀行河北省分行評(píng)定為“AAA”級(jí)信用企業(yè)，先后榮獲“全國(guó)優(yōu)秀施工企業(yè)”、“全國(guó)安全生產(chǎn)先進(jìn)單位”及“河北省安全管理、質(zhì)量管理優(yōu)秀企業(yè)”等榮譽(yù)稱號(hào)。
下面，將我公司近兩年推進(jìn)項(xiàng)目管理的一些思路和作法向各位領(lǐng)導(dǎo)做一簡(jiǎn)要匯報(bào)。
任何事情都有一個(gè)不斷認(rèn)識(shí)、不斷提高完善的過(guò)程，推行施工項(xiàng)目管理也不例外。由于施工項(xiàng)目管理理論滯后以及新舊體制轉(zhuǎn)換實(shí)踐中部分環(huán)節(jié)脫節(jié)，我們?cè)谑┕ろ?xiàng)目管理的推進(jìn)過(guò)程中也逐漸暴露出不少問題，突出表現(xiàn)在“以包代管、責(zé)權(quán)失衡”，“重放權(quán)輕控制”，“重激勵(lì)輕約束”，管理工作沒有同步跟上，有些環(huán)節(jié)沒能得到有效控制，給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)帶來(lái)了風(fēng)險(xiǎn)。在推行項(xiàng)目管理的初期，通過(guò)加大激勵(lì)力度，調(diào)動(dòng)基層管理者的積極性，是必要的而且也收到了較好效果。但是單靠激勵(lì)的辦法是不行的，最終還要靠管理，靠加強(qiáng)控制。在現(xiàn)實(shí)的項(xiàng)目管理中，不管采取哪種承包模式，都是負(fù)盈不負(fù)虧，或難以負(fù)虧。項(xiàng)目出現(xiàn)虧損，項(xiàng)目經(jīng)理?yè)p失的是承包獎(jiǎng)和風(fēng)險(xiǎn)抵押金，大量虧損最終還得由企業(yè)負(fù)擔(dān)。因此，近兩年我們完善項(xiàng)目管理的一個(gè)重要指導(dǎo)思想就是在充分調(diào)動(dòng)項(xiàng)目經(jīng)理積極性的同時(shí)，緊緊圍繞降低項(xiàng)目成本，降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，推行全面預(yù)算管理，加強(qiáng)過(guò)程控制和監(jiān)管力度，收到了較好效果。
一、進(jìn)一步完善項(xiàng)目承包
項(xiàng)目承包是落實(shí)項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制和項(xiàng)目成本責(zé)任制的關(guān)鍵和核心，項(xiàng)目部的定位及考核體系是否科學(xué)，指標(biāo)是否合理，直接關(guān)系企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和項(xiàng)目管理的成敗。作為一次性臨時(shí)組織，項(xiàng)目部的主要職能就是履行兩個(gè)合同，一個(gè)是對(duì)業(yè)主的施工合同，一個(gè)是和公司的承包合同，項(xiàng)目部的定位應(yīng)是工期、質(zhì)量、安全和成本的控制。過(guò)去我們也有過(guò)這樣的教訓(xùn)，個(gè)別單位在項(xiàng)目承包中，直接在中標(biāo)價(jià)的基礎(chǔ)上降幾個(gè)點(diǎn)包下去。這樣的承包方式，不但指標(biāo)測(cè)算不科學(xué)，而且很難做到合理。由于項(xiàng)目部人員業(yè)務(wù)素質(zhì)、管理水平的限制，給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)帶來(lái)了不可預(yù)計(jì)和控制的風(fēng)險(xiǎn)。因此，這幾年在項(xiàng)目承包中，將項(xiàng)目部嚴(yán)格定位在成本中心上，該下放的權(quán)力全部下放，該集中的集中。對(duì)項(xiàng)目資金管理、工程分包、工程結(jié)算、材料采購(gòu)等實(shí)行相對(duì)集中管理，加強(qiáng)過(guò)程控制。如在資金的管理上，我們要求“核算要下放，管理要集中”，并全面推行計(jì)劃管理。公司基地周圍的項(xiàng)目部，一律不得單獨(dú)開戶，由公司二級(jí)單位財(cái)務(wù)科代管，設(shè)立內(nèi)部銀行賬戶，分灶吃飯。遠(yuǎn)離基地的項(xiàng)目部，則每年核定資金占用，對(duì)資金實(shí)行定額占用、計(jì)劃控制。對(duì)大宗材料的采購(gòu)和協(xié)作隊(duì)伍的管理也把權(quán)力主要集中到了兩級(jí)公司。
在承包指標(biāo)的確定上，我們近兩年逐步推行標(biāo)后預(yù)算管理。即，接到中標(biāo)通知或合同簽訂后，公司首先成立由企管、財(cái)務(wù)、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)、勞人等部門專業(yè)人員組成的標(biāo)后預(yù)算小組，參照類似工程的實(shí)際成本消耗及分包隊(duì)伍的市場(chǎng)價(jià)格，并考慮到工程類別、合同要求、技術(shù)難度、市場(chǎng)變化等因素的影響，對(duì)工程的人工、材料、機(jī)械以及各項(xiàng)管理費(fèi)用進(jìn)行科學(xué)全面的測(cè)算，得出項(xiàng)目施工成本的底線，并編制分項(xiàng)工程成本預(yù)算。這既是公司對(duì)項(xiàng)目部承包的依據(jù)，也是進(jìn)行工程分包的控制依據(jù)。
二、緊緊圍繞影響成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，加強(qiáng)過(guò)程控制
施工企業(yè)管理必須以項(xiàng)目管理為中心，項(xiàng)目管理則要以成本管理為中心。但項(xiàng)目成本管理的內(nèi)容很多，要想全面管理起來(lái)，就我們現(xiàn)在的管理水平來(lái)看，相當(dāng)困難。因此，我們?cè)陧?xiàng)目成本控制中突出了兩方面，一是在內(nèi)容上，狠抓協(xié)作隊(duì)伍選擇、工程結(jié)算、材料采購(gòu)、設(shè)備租賃等，對(duì)項(xiàng)目成本影響較大的關(guān)鍵環(huán)節(jié)；二是在管理的指導(dǎo)思想上，由事后算賬變?yōu)橹鲃?dòng)控制，事前控制。
1、規(guī)范協(xié)作隊(duì)伍的管理。
對(duì)我們施工企業(yè)來(lái)講，除個(gè)別專業(yè)，不管是采用工程分包還是勞務(wù)分包，作業(yè)層基本上都是以協(xié)作隊(duì)伍為主體，從某種意義上講，協(xié)作隊(duì)伍管理的好壞不但影響項(xiàng)目管理的成敗，而且關(guān)系著企業(yè)的健康發(fā)展。前幾年，由于管理工作沒能跟上，協(xié)作隊(duì)伍的使用基本上是各自為政，權(quán)力主要集中在項(xiàng)目部，私招濫雇、關(guān)系隊(duì)伍、人情隊(duì)伍現(xiàn)象比較嚴(yán)重。近兩年，為進(jìn)一步規(guī)范協(xié)作隊(duì)伍的管理，公司陸續(xù)出臺(tái)了一系列措施，對(duì)隊(duì)伍引進(jìn)、分包、結(jié)算等關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行了規(guī)范，加強(qiáng)了過(guò)程控制。
在協(xié)作隊(duì)伍的引進(jìn)上。我們一是變過(guò)去的分散管理為相對(duì)集中管理，將引進(jìn)隊(duì)伍的權(quán)力主要集中到了建設(shè)公司和工程公司，實(shí)行“準(zhǔn)入制”。沒有獲得“準(zhǔn)入證”的隊(duì)伍一般不得在公司分包工程。二是變封閉式管理為開放式管理。過(guò)去每個(gè)項(xiàng)目部，包括二級(jí)單位只有有限的幾支協(xié)作隊(duì)伍。固化的合作方式，很大程度上影響了內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，制約了發(fā)展。為此，我們進(jìn)一步暢通引進(jìn)渠道，形成開放式競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。每個(gè)單位都明確了專門機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)協(xié)作隊(duì)伍管理，并建立協(xié)作隊(duì)伍信息庫(kù)，通過(guò)資質(zhì)審定和業(yè)績(jī)考核，確定合格協(xié)作隊(duì)伍名單。每個(gè)專業(yè)都要篩選幾家甚至十幾家不同檔次、不同價(jià)位水平的協(xié)作隊(duì)伍，工程分包時(shí)必須從名單中擇優(yōu)選擇。合格協(xié)作隊(duì)伍名單實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，定期考核?？己瞬缓细竦膹拿麊沃星宄⒉粩鄬⒁恍﹥?yōu)秀隊(duì)伍吸引進(jìn)來(lái)。
在招標(biāo)的組織上。我們重點(diǎn)把握三個(gè)環(huán)節(jié)，一是底數(shù)必須清楚。建立健全市場(chǎng)價(jià)格調(diào)查機(jī)制，有關(guān)部門及時(shí)準(zhǔn)確掌握市場(chǎng)價(jià)格信息。工程中標(biāo)后，依據(jù)經(jīng)營(yíng)部門編制的預(yù)算，結(jié)合市場(chǎng)行情，確定各分項(xiàng)工程的分包底價(jià)。這樣一個(gè)工程干下來(lái)能賺多少錢，哪個(gè)環(huán)節(jié)能賺錢都在控制之中。二是程序必須規(guī)范。從合格分供方名單中選3-5家信譽(yù)好和較適合的分包隊(duì)伍進(jìn)行公開招標(biāo)，杜絕人情隊(duì)伍和暗箱操作。一般由總經(jīng)濟(jì)師或主管副經(jīng)理牽頭，合理低價(jià)中標(biāo)。三是細(xì)化分包，提高項(xiàng)目創(chuàng)效水平?？偟脑瓌t是根據(jù)工程組織的難易程度和利潤(rùn)空間切塊分包，不搞整塊分包和“一籃子協(xié)議”。以土建工程為例，一般主體結(jié)構(gòu)和水、暖、電、安裝這些工期長(zhǎng)、難度大、涉及材料品種較多、利潤(rùn)空間小且不利于管理的工程，采用工程分包，包給一家。而土石方、地基處理、基坑支護(hù)、防水、門窗、涂料、石材、墻地瓷磚等工期短、利潤(rùn)大的項(xiàng)目，則單獨(dú)定價(jià)，單獨(dú)分包，其中質(zhì)量容易保證，責(zé)任好劃分的搞勞務(wù)分包，并對(duì)材料消耗實(shí)行超支自負(fù)，節(jié)約分成的方法，對(duì)專業(yè)性強(qiáng)的則搞工程分包。
規(guī)范分包合同的管理。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是法制經(jīng)濟(jì)、合同經(jīng)濟(jì)。特別是施工過(guò)程中有很多不可預(yù)見的因素，合同管理不到位，極易出現(xiàn)糾紛，給企業(yè)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)業(yè)主的主合同一般都比較重視，但對(duì)分包合同往往重視不夠，內(nèi)容簡(jiǎn)單、不規(guī)范，有的甚至就沒有簽合同。前幾年由于與分包隊(duì)伍的合同不規(guī)范，造成的糾紛幾乎年年都有幾起。為此，近兩年，我們除了規(guī)范內(nèi)部招標(biāo)程序外，進(jìn)一步加強(qiáng)了分包合同的管理。一方面推行標(biāo)準(zhǔn)文本。國(guó)家有標(biāo)準(zhǔn)文本的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)文本，沒有標(biāo)準(zhǔn)文本的自己搜集、編制。另一方面加強(qiáng)合同審核。每個(gè)單位都明確2-3名專家負(fù)責(zé)合同的審核，沒有專家和主管領(lǐng)導(dǎo)的簽字，合同一律不能蓋章生效。
嚴(yán)格分包隊(duì)伍的結(jié)算程序。協(xié)作隊(duì)伍的結(jié)算是項(xiàng)目管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。為防止權(quán)力過(guò)于集中，一個(gè)人說(shuō)了算，我們重點(diǎn)加強(qiáng)了專業(yè)間的相互制約，各部門根據(jù)其業(yè)務(wù)各負(fù)其責(zé)，分口把關(guān)。每月由分包方提出已完工程量，并填報(bào)“形象進(jìn)度申請(qǐng)表”交項(xiàng)目部工程部門。工程部門對(duì)進(jìn)度、質(zhì)量、安全等復(fù)核后，對(duì)認(rèn)可的工程量簽字交預(yù)算部門。預(yù)算部門依據(jù)合同及材料的供應(yīng)情況，確定協(xié)作隊(duì)伍實(shí)際工程量（價(jià)），并填寫“工程款申報(bào)單”交財(cái)務(wù)部門，財(cái)務(wù)部門根據(jù)項(xiàng)目資金狀況及該協(xié)作隊(duì)伍已付款情況，提出建議付款指標(biāo)報(bào)項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理綜合評(píng)價(jià)后在建議指標(biāo)以內(nèi)簽批付款。
另外和地表公司大量使用協(xié)作隊(duì)伍不同，我們井巷工程施工基本上以自有職工（協(xié)議工、輪換工）為主。對(duì)這一塊的管理，我們參照管理外協(xié)分包隊(duì)伍的方法管理內(nèi)部隊(duì)伍。具體講就是實(shí)行立方單價(jià)承包。經(jīng)過(guò)認(rèn)真測(cè)算，將掘進(jìn)每立方米的材料等消耗和工人工資捆在一起，包給掘進(jìn)隊(duì)。材料（主要是火工材料及釬子桿等）節(jié)約歸已、超支自付，職工收入上不封頂，下不包底。這些措施較好地解決了使用自有職工低效率、高成本的弊端，職工管理意識(shí)和生產(chǎn)積極性得到了充分發(fā)揮。我公司承包生產(chǎn)的錫鐵山二礦無(wú)論是勞動(dòng)效率還是現(xiàn)場(chǎng)管理都是同行業(yè)中最好的，我公司正在施工的遼寧北票鐵礦，下半年創(chuàng)出了豎井掘進(jìn)月進(jìn)尺112m的國(guó)內(nèi)先進(jìn)水平。
2、材料管理中全面推行招標(biāo)采購(gòu)。
材料是形成工程成本的大頭，加強(qiáng)成本管理必須牢牢抓住材料不放松。特別是在當(dāng)前墊資施工、壓價(jià)承包的情況下，所簽的工程合同大都是微利或保本，人工費(fèi)本身就虧，材料再管不住，項(xiàng)目必定虧損無(wú)疑。為此，近兩年我們?cè)谌娟懤m(xù)推行了招標(biāo)采購(gòu)，規(guī)范采購(gòu)程序，適當(dāng)集中采購(gòu)權(quán)。對(duì)于建設(shè)公司設(shè)項(xiàng)目部的綜合性工地，由建設(shè)公司項(xiàng)目部和參建的二級(jí)單位項(xiàng)目部共同組織招標(biāo)。對(duì)于區(qū)域性分公司，由于其工程大都集中在分公司的周邊區(qū)域，便于管理。因此，對(duì)這類項(xiàng)目部，則直接將招標(biāo)的權(quán)力集中到分公司，由分公司統(tǒng)一組織招標(biāo)，材料由分公司直接供到項(xiàng)目部。對(duì)于遠(yuǎn)離基地的項(xiàng)目部組織的大宗材料的招標(biāo)，實(shí)行報(bào)批和備案公示制度，招標(biāo)結(jié)果報(bào)公司審核后方可簽訂合同，并將所有招標(biāo)文件報(bào)公司備查。
以我公司青島分公司組織招標(biāo)的程序?yàn)槔捎谇鄭u分公司所施工的工程基本上都在青島市周圍，他們將材料采購(gòu)的權(quán)力全部集中到了分公司。分公司專門成立了以總經(jīng)濟(jì)師為首、物資供應(yīng)部牽頭、有關(guān)部門參加的招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組。單項(xiàng)材料每次采購(gòu)量在10萬(wàn)元以上的都要進(jìn)行招標(biāo)采購(gòu)。首先由分包隊(duì)伍提出材料需用計(jì)劃報(bào)項(xiàng)目部，項(xiàng)目部工程部門對(duì)規(guī)格、型號(hào)、材質(zhì)和所用工程部位把關(guān)后報(bào)分公司經(jīng)營(yíng)部，經(jīng)營(yíng)部重點(diǎn)對(duì)采購(gòu)量進(jìn)行審核后報(bào)招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組。招標(biāo)一般邀請(qǐng)3—6家單位參加，當(dāng)場(chǎng)開標(biāo)后，再讓各家背對(duì)背二次報(bào)價(jià)，低價(jià)者中標(biāo)。采購(gòu)的材料經(jīng)項(xiàng)目部、分包隊(duì)伍和監(jiān)理三方代表共同驗(yàn)收后直接進(jìn)分包方倉(cāng)庫(kù)。以青島分公司對(duì)某住宅項(xiàng)目1200多噸鋼材的招標(biāo)為例，共招標(biāo)4次，中標(biāo)價(jià)合計(jì)516多萬(wàn)元，比甲方認(rèn)價(jià)的540萬(wàn)元，下降了24萬(wàn)元。招標(biāo)效益非常明顯。
另外，對(duì)于材料的采供，并不是所有的材料都必須由我們來(lái)采供，對(duì)有些材料我們盡量讓分包方進(jìn)行采購(gòu)，一是量小，價(jià)值低的材料，二是資金占用量大且利潤(rùn)低的材料。反之則由我們供。
3、加強(qiáng)租賃設(shè)備管理。
隨著施工規(guī)模的不斷擴(kuò)大，自有設(shè)備的不足日益顯現(xiàn)，而大量投資購(gòu)置也是不現(xiàn)實(shí)的，充分利用社會(huì)租賃市場(chǎng)資源補(bǔ)充施工設(shè)備的不足，成為施工管理的必然選擇。由于制度建設(shè)沒能跟上管理工作的需要，項(xiàng)目部往往是各自為戰(zhàn)，“私招濫租”現(xiàn)象比較突出，私家車、人情車給項(xiàng)目管理工作提出了新的課題。針對(duì)上述問題，去年，公司出臺(tái)了一系列制度，對(duì)設(shè)備租賃和使用進(jìn)行了規(guī)范。一是實(shí)行準(zhǔn)入制。將設(shè)備租賃的決定權(quán)集中到工程公司，工程公司專門成立設(shè)備租賃招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組，引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，公開向社會(huì)招標(biāo)，并將招標(biāo)結(jié)果在公司內(nèi)部公示，接受大家監(jiān)督。項(xiàng)目部根據(jù)工程進(jìn)度，提出設(shè)備需求計(jì)劃，由公司統(tǒng)一調(diào)度。二是統(tǒng)一制定限價(jià)。由領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)定額及市場(chǎng)價(jià)格，統(tǒng)一制訂各類設(shè)備的臺(tái)班限價(jià)。當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)價(jià)低于限價(jià)隨行就市，高于限價(jià)的必須請(qǐng)示公司領(lǐng)導(dǎo)小組。三是實(shí)行“一車一天一單”，三人簽證牽制制度。為避免一人說(shuō)了算，每車每天的工作必須填寫作業(yè)單，設(shè)備調(diào)度員、作業(yè)隊(duì)主管和財(cái)務(wù)人員三人簽單，相互牽制制約；四是實(shí)行結(jié)算公示制度。每月結(jié)算前，財(cái)務(wù)先掛賬，經(jīng)公示以后再結(jié)算付款。
4、加強(qiáng)項(xiàng)目費(fèi)用控制。
為了加強(qiáng)項(xiàng)目部費(fèi)用的管理與控制，提高項(xiàng)目盈利能力，我們2002年開始對(duì)項(xiàng)目部費(fèi)用實(shí)行預(yù)算管理。項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算包括項(xiàng)目部所發(fā)生的間接費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用和臨時(shí)設(shè)施支出或攤銷費(fèi)用。項(xiàng)目開工前或每年年初，由項(xiàng)目部根據(jù)施工合同的約定、工程特點(diǎn)、機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員配備以及建設(shè)公司有關(guān)制度和費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)、項(xiàng)目所在地價(jià)格水平等，對(duì)項(xiàng)目必需的間接費(fèi)、管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用、臨時(shí)設(shè)施攤銷等費(fèi)用，編制項(xiàng)目部費(fèi)用預(yù)算，報(bào)上級(jí)公司。上級(jí)公司有關(guān)部門對(duì)項(xiàng)目部提出的“項(xiàng)目部費(fèi)用預(yù)算”逐項(xiàng)進(jìn)行核定，經(jīng)總會(huì)計(jì)師審定后，批復(fù)下達(dá)項(xiàng)目部執(zhí)行，以此作為項(xiàng)目部費(fèi)用控制的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。工程項(xiàng)目合同工期在一年以內(nèi)的，按合同工期編制一次；合同工期在一年以上的，按年度在每年年初各編制一次。
項(xiàng)目部對(duì)上級(jí)公司批準(zhǔn)下達(dá)的“項(xiàng)目部費(fèi)用預(yù)算”進(jìn)行分解，并按照“管理職責(zé)與費(fèi)用控制相統(tǒng)一”的原則，分別落實(shí)到相關(guān)責(zé)任部門或責(zé)任人，實(shí)行控制，年底上級(jí)公司對(duì)項(xiàng)目部費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核，無(wú)正當(dāng)理由造成費(fèi)用超支或節(jié)支措施不利的，對(duì)相關(guān)部門和人員進(jìn)行處罰。
通過(guò)項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算管理制度的推行，較好地解決了項(xiàng)目費(fèi)用尤其是非生產(chǎn)費(fèi)用開支無(wú)計(jì)劃、無(wú)依據(jù)、無(wú)控制、無(wú)考核的問題，增強(qiáng)了項(xiàng)目部增收節(jié)支的自覺性，有效地節(jié)約了費(fèi)用支出，減少了浪費(fèi)，促進(jìn)了項(xiàng)目管理水平和創(chuàng)效水平的提高。
三、加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目的監(jiān)管
搞好施工項(xiàng)目管理，一靠制度，二靠監(jiān)管。多年來(lái)，我公司在建立健全項(xiàng)目管理規(guī)章制度的同時(shí)，始終不放松對(duì)項(xiàng)目的監(jiān)管，促進(jìn)了項(xiàng)目管理的健康開展。
一是堅(jiān)持開展項(xiàng)目管理專項(xiàng)檢查、專題調(diào)研。多年來(lái)，我公司每年都要組織一至兩次項(xiàng)目管理專項(xiàng)檢查及專題調(diào)研。通過(guò)檢查、調(diào)研，全面掌握、客觀評(píng)價(jià)項(xiàng)目管理的運(yùn)行狀況，不斷發(fā)現(xiàn)問題，分析原因，解決問題，以持續(xù)改進(jìn)和提高項(xiàng)目管理水平。去年下半年，我們又派出了3個(gè)檢查組，用了兩個(gè)多月的時(shí)間，對(duì)項(xiàng)目承包、物資管理、外協(xié)隊(duì)伍管理等方面的情況進(jìn)行了專題檢查與調(diào)研。按照公司“真實(shí)反映情況，少報(bào)喜、多報(bào)憂、多找問題、多提建議”的要求，各檢查組認(rèn)真開展工作，對(duì)發(fā)現(xiàn)的個(gè)性問題，限期整改；對(duì)一些共性問題，在深入調(diào)研，廣泛聽取各方面意見的基礎(chǔ)上制訂對(duì)策，完善制度。
二是加強(qiáng)審計(jì)監(jiān)督。實(shí)踐證明，開展項(xiàng)目審計(jì)，既可以有效地防范和化解經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，又可以起到較好的“震懾”作用，對(duì)規(guī)范項(xiàng)目管理，提高項(xiàng)目管理水平具有十分重要的意義。2000年，我們進(jìn)一步加強(qiáng)兩級(jí)公司審計(jì)部門力量，加大了審計(jì)監(jiān)督的力度。由以往對(duì)項(xiàng)目部的抽查審計(jì)變?yōu)槿娓采w審計(jì)。其中，對(duì)一般的工程項(xiàng)目，施工期間至少要進(jìn)行一次中間審計(jì)；對(duì)工作量較大、工期較長(zhǎng)的工程項(xiàng)目，至少要進(jìn)行兩次中間審計(jì)；每一個(gè)項(xiàng)目終結(jié)，也必須先審計(jì)后兌現(xiàn)。近幾年，我公司兩級(jí)審計(jì)部門每年完成的項(xiàng)目審計(jì)都在80個(gè)以上，較好地維護(hù)了企業(yè)利益。
三是嚴(yán)厲查處各種違規(guī)違紀(jì)行為。我們發(fā)揮紀(jì)檢、監(jiān)察部門的職能作用，根據(jù)檢查中發(fā)現(xiàn)的線索和群眾舉報(bào)，重點(diǎn)查處各種違規(guī)違紀(jì)行為。幾年來(lái)，紀(jì)檢、監(jiān)察部門查處了物資采購(gòu)、外協(xié)隊(duì)伍使用、設(shè)備租賃等等方面多起違規(guī)違紀(jì)行為，有效地遏制了各種不正之風(fēng)。
以上是我公司加強(qiáng)項(xiàng)目管理工作的一些基本作法，雖然做了一些工作，取得了一定成績(jī)，但與集團(tuán)公司對(duì)我們的要求、與兄弟單位相比，還有不小的差距。我們將認(rèn)真學(xué)習(xí)、借鑒兄弟單位的好經(jīng)驗(yàn)、好作法，進(jìn)一步完善制度，改進(jìn)工作，推動(dòng)項(xiàng)目管理的健康開展。
