推行項(xiàng)目法施工管理 轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制

    發(fā)布日期：2005-12-02

推行項(xiàng)目法施工管理    轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制

——攀鋼冶建公司推行項(xiàng)目法施工管理的基本思路和設(shè)想

蘇    鋼

 

工程項(xiàng)目成本管理是建筑企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要環(huán)節(jié)，是企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的源頭，加強(qiáng)項(xiàng)目管理不但是企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益的重要措施，更是企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新和轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制的突破口。當(dāng)前，建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，建筑企業(yè)要生存發(fā)展下去，都必須努力實(shí)現(xiàn)所承建工程項(xiàng)目的效益最大化，其關(guān)鍵還是在于對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行強(qiáng)有力的控制和規(guī)范的管理。如何結(jié)合自身的特點(diǎn)，切切實(shí)實(shí)推行項(xiàng)目法施工管理，提高企業(yè)綜合管理素質(zhì)，是每一個(gè)建筑企業(yè)都必須認(rèn)真思考和研究的重要課題。

攀鋼集團(tuán)冶金建設(shè)公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)冶建公司）是攀鋼（集團(tuán)）公司下屬非公司獨(dú)立法人全資子公司，正式成立于1994年8月，但其前身可以追述到二十世紀(jì)五十年代初期，是有一定歷史的老建筑施工企業(yè)。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)型過(guò)程中，冶建公司與業(yè)內(nèi)其他建筑企業(yè)一樣，面臨著觀念、管理、機(jī)制、體系等問(wèn)題的“桎梏”，經(jīng)濟(jì)效益不佳，企業(yè)生存發(fā)展困難。在近十余年的發(fā)展進(jìn)程中，冶建公司逐步認(rèn)識(shí)到了推行項(xiàng)目法施工管理是建筑企業(yè)生存發(fā)展的必然之路，在攀鋼（集團(tuán)）公司現(xiàn)行管理體制、管理模式的大環(huán)境，冶建公司雖然在組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)機(jī)制上不具備推行項(xiàng)目法施工管理的條件，但冶建公司一直把推行項(xiàng)目法施工管理作為一項(xiàng)重點(diǎn)工作和發(fā)展方向，進(jìn)行了一系列調(diào)查研究，開(kāi)展了一些試點(diǎn)工作，形成了一些基本思路和想法，借此機(jī)會(huì)向兄弟單位做一下探討和交流。

一、轉(zhuǎn)變觀念，提高認(rèn)識(shí)，積極為項(xiàng)目法施工管理的推行奠定思想基礎(chǔ)

總體上講，冶建公司推行項(xiàng)目法施工管理已經(jīng)是勢(shì)在必行。一是適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。從外部市場(chǎng)看，進(jìn)入九十年代以來(lái)，建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈、越來(lái)越殘酷，壓級(jí)、壓價(jià)、墊資施工非常普遍，讓利施工、低價(jià)中標(biāo)成了慣例，企業(yè)的利潤(rùn)空間變得越來(lái)越小。特別是民營(yíng)建筑企業(yè)和地方施工隊(duì)伍迅速發(fā)展壯大，他們以其靈活的機(jī)制和低廉的成本，對(duì)國(guó)有建筑施工企業(yè)造成了巨大的沖擊。再?gòu)膬?nèi)部市場(chǎng)看，到2005年末，攀鋼（集團(tuán)）公司本部三期工程建設(shè)項(xiàng)目已經(jīng)基本結(jié)束，內(nèi)部市場(chǎng)份額大幅縮減。面對(duì)這樣嚴(yán)峻的形勢(shì)，如果不主動(dòng)采取措施去積極應(yīng)對(duì)和適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境，那么冶建公司只能被市場(chǎng)擊跨、被市場(chǎng)無(wú)情的淘汰。二是加強(qiáng)內(nèi)部管理的需要。實(shí)踐證明，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的不斷建立和完善，原有管理模式、管理機(jī)制、管理制度上存在諸多不相適應(yīng)的地方。比如傳統(tǒng)的工程處管理模式可謂弊端多多，各種人員在工程處形成了一個(gè)小社會(huì)，大量的富余人員沉淀在工程處，人浮于事，大量的經(jīng)濟(jì)效益在工程處被消化了；非競(jìng)爭(zhēng)性、封閉性的管理模式阻礙了設(shè)備、材料、人員、資金等生產(chǎn)要素的合理流動(dòng)和優(yōu)化配置；一個(gè)工程處管理多個(gè)項(xiàng)目施工，根本無(wú)法實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目單獨(dú)核算等等，這些問(wèn)題的存在，都給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理造成了不利影響。而推行項(xiàng)目法施工管理，能從管理機(jī)制上、組織結(jié)構(gòu)上、運(yùn)行模式上使這些問(wèn)題得到根本解決。三是內(nèi)部改革的需要。項(xiàng)目法施工管理是施工企業(yè)施工體制改革的核心，也是施工企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制的突破口，項(xiàng)目法施工管理和企業(yè)內(nèi)部改革相輔相承，積極推進(jìn)項(xiàng)目法施工管理是深化冶建公司改革、轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制的必然要求。四是適應(yīng)企業(yè)改制的需要。國(guó)資委859號(hào)文件的有效期向后延遲了兩年，國(guó)有企業(yè)主輔分離、輔業(yè)改制已成歷史潮流，建筑施工企業(yè)改制已是大勢(shì)所趨，這就意味著冶建公司遲早有一天會(huì)從攀鋼（集團(tuán)）公司母體中脫離出來(lái)，直接面對(duì)市場(chǎng)，這既是機(jī)遇，更是嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。五是防腐倡廉的需要。由于過(guò)去的管理體制無(wú)法實(shí)現(xiàn)按項(xiàng)目核算，企業(yè)無(wú)法掌握項(xiàng)目利潤(rùn)的真實(shí)情況，指標(biāo)下達(dá)缺乏科學(xué)性和合理性，給少數(shù)思想政治素質(zhì)低的人提供了“投機(jī)取巧”的機(jī)會(huì)和滋生腐敗問(wèn)題的“溫床”，從而產(chǎn)生了違規(guī)違紀(jì)案件，給干部隊(duì)伍形象和企業(yè)形象造成了極壞的影響?；谏鲜鰩c(diǎn)認(rèn)識(shí)，冶建公司意識(shí)到推行項(xiàng)目法施工管理已是必然，逐步加大宣傳教育力度，促使干部職工解放思想、轉(zhuǎn)變觀念，為下一步項(xiàng)目法施工管理全面推行奠定思想基礎(chǔ)和營(yíng)造輿論氛圍。

二、引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，建立生產(chǎn)要素市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置

建立健全生產(chǎn)要素市場(chǎng)，是實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)管理和優(yōu)化配置的必要條件，同時(shí)也是項(xiàng)目法施工管理的靈魂所在，而引入必要的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，是實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素資源優(yōu)化配置的關(guān)鍵。一是建立工程項(xiàng)目?jī)?nèi)部市場(chǎng)。對(duì)于由公司開(kāi)發(fā)的工程項(xiàng)目，在分配上應(yīng)由原來(lái)的計(jì)劃安排，轉(zhuǎn)變?yōu)橛身?xiàng)目經(jīng)理以投標(biāo)方式競(jìng)爭(zhēng)承包。對(duì)于項(xiàng)目部自行開(kāi)發(fā)的工程項(xiàng)目，則可以采取與冶建公司雙方協(xié)商的方式，共同確定項(xiàng)目的管理取費(fèi)。這樣做的好處在于能夠真正實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)和施工利潤(rùn)相分離，使公司更加清楚地掌握項(xiàng)目部的真實(shí)利潤(rùn)情況?，F(xiàn)行項(xiàng)目的管理只是一種單純的“目標(biāo)管理”，項(xiàng)目部的利潤(rùn)指標(biāo)是由公司確定，而不是通過(guò)競(jìng)標(biāo)確定下來(lái)的，定低了，則會(huì)造成項(xiàng)目利潤(rùn)的浪廢，影響公司的效益；定高了，則會(huì)引發(fā)項(xiàng)目潛虧等問(wèn)題，工作將會(huì)十分被動(dòng)。二是建立內(nèi)部人力資源市場(chǎng)。項(xiàng)目的施工組織，要由傳統(tǒng)的工程處（隊(duì)）為單位組織施工，變?yōu)槌废こ烫帲?duì)）建制，成立勞務(wù)管理中心，項(xiàng)目經(jīng)理按工程施工需要，到勞務(wù)管理中心選用管理人員和技術(shù)工人，組成工程項(xiàng)目部。同時(shí)，項(xiàng)目部要根據(jù)工程量的大小，采取“雙向選擇”的辦法，負(fù)責(zé)消化一定數(shù)額的富余人員。三是建立機(jī)械設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料租賃市場(chǎng)。要由以前的工程處（隊(duì)）自備和工程公司調(diào)配，變?yōu)槌闪⒆赓U公司（站），統(tǒng)管機(jī)械設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料，按照市場(chǎng)化的原則，項(xiàng)目部到租賃公司（站）租賃使用。通過(guò)工程項(xiàng)目、勞務(wù)、設(shè)備和周轉(zhuǎn)材料三個(gè)市場(chǎng)的建立，在內(nèi)部形成有效的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和導(dǎo)向機(jī)制，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部各種資源的優(yōu)化配置和組合，從而發(fā)揮出各生產(chǎn)要素的最大效率。

三、按照“責(zé)、權(quán)、利”相統(tǒng)一的原則，進(jìn)一步落實(shí)項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制

項(xiàng)目經(jīng)理作為企業(yè)管理項(xiàng)目的代表，是企業(yè)法人授權(quán)組織施工的負(fù)責(zé)人，是工程項(xiàng)目質(zhì)量、工期、成本、安全等目標(biāo)的直接負(fù)責(zé)人，是企業(yè)面向市場(chǎng)、對(duì)接業(yè)主、服務(wù)用戶(hù)、履行合同的崗位負(fù)責(zé)人，是項(xiàng)目管理中最關(guān)鍵、最活躍的因素。實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制，是解決過(guò)去在工程施工中責(zé)任人缺位的有效辦法，如何調(diào)動(dòng)和激發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的積極性和責(zé)任心，關(guān)系項(xiàng)目管理的成敗，其核心在于“責(zé)、權(quán)、利”對(duì)等。一是項(xiàng)目經(jīng)理通過(guò)競(jìng)標(biāo)取得項(xiàng)目承包權(quán)后，要與公司或二級(jí)單位簽訂《項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書(shū)》，以確保實(shí)現(xiàn)即定施工利潤(rùn)、工期、安全、質(zhì)量、文明施工等指標(biāo)作為項(xiàng)目經(jīng)理的基本責(zé)任。二是賦予項(xiàng)目經(jīng)理在一定范圍、限額內(nèi)的人、財(cái)、物方面的管理權(quán)和使用權(quán)，促進(jìn)項(xiàng)目經(jīng)理自主經(jīng)營(yíng)。項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)工程需要優(yōu)先在公司內(nèi)部選用勞動(dòng)力，在內(nèi)部不能滿足項(xiàng)目部勞務(wù)需求時(shí)，經(jīng)審核批準(zhǔn)后可聘用臨時(shí)勞務(wù)。除大綜材料由物資處實(shí)行招標(biāo)采購(gòu)供應(yīng)外，其它零星材料可以項(xiàng)目部自行組織招標(biāo)采購(gòu)，在價(jià)格、質(zhì)量相同的情況下，優(yōu)先選擇內(nèi)部的物資供應(yīng)。在分配上，賦于項(xiàng)目經(jīng)理二次分配權(quán)，副經(jīng)理及關(guān)鍵崗位人員的激勵(lì)可由項(xiàng)目經(jīng)理決定。在資金使用上，項(xiàng)目經(jīng)理可以自主使用規(guī)定額度內(nèi)的資金；公司按進(jìn)度收取管理費(fèi)用后，余下的費(fèi)用可由項(xiàng)目經(jīng)理在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中自主分配使用。三是強(qiáng)化對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的激勵(lì)和約束。一方面，在加強(qiáng)制度約束、審計(jì)約束的同時(shí)，可以采取貨幣、個(gè)人資產(chǎn)抵押、項(xiàng)目部班子抵押等形式，實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理風(fēng)險(xiǎn)抵押金制度，對(duì)于完不成承包指標(biāo)或出現(xiàn)虧損的，從風(fēng)險(xiǎn)抵押中抵扣。此外，要將工程回款情況作為項(xiàng)目經(jīng)理的一項(xiàng)重要考核指標(biāo)，在資金未完全回籠的情況下，項(xiàng)目經(jīng)理不得參加新項(xiàng)目的競(jìng)標(biāo)。另一方面要合理公開(kāi)地提高項(xiàng)目承包人的收入水平，項(xiàng)目經(jīng)理全面完成承包指標(biāo)，除可以拿到承包獎(jiǎng)外，超利部分還可以按一定比例進(jìn)行分成，用較高的收入激勵(lì)項(xiàng)目經(jīng)理盡職盡責(zé)，加強(qiáng)管理。

四、實(shí)行項(xiàng)目成本核算制度，有效控制施工成本

項(xiàng)目法施工管理的最終目標(biāo)是獲得盡可能好的經(jīng)濟(jì)效益，成本管理是項(xiàng)目法施工管理的核心內(nèi)容。冶建現(xiàn)行的兩級(jí)財(cái)務(wù)核算制度，沒(méi)有對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行完整的、全過(guò)程獨(dú)立核算，不能直觀、真實(shí)地反映工程項(xiàng)目的成本狀況。推行項(xiàng)目法施工管理，則必需進(jìn)一步建立健全項(xiàng)目成本核算制度，把習(xí)慣的事后成本分析，變?yōu)槭┕み^(guò)程中的成本控制。為此，要重點(diǎn)抓好四本臺(tái)帳。一是在工程公司建立《工程項(xiàng)目施工圖預(yù)算臺(tái)帳》，對(duì)內(nèi)部下達(dá)的施工任務(wù)和中標(biāo)承攬的工程項(xiàng)目及其設(shè)計(jì)變更，進(jìn)行施工圖預(yù)算，分解施工費(fèi)用，作為對(duì)項(xiàng)目部招標(biāo)及其考核兌現(xiàn)的依據(jù)。二是在工程項(xiàng)目部建立《工程項(xiàng)目成本核算》（統(tǒng)計(jì)冊(cè)），用于施工過(guò)程中如實(shí)記錄、統(tǒng)計(jì)人工、物資、能源消耗和費(fèi)用收支情況，按核算期分類(lèi)累計(jì)單項(xiàng)數(shù)額。三是《工程項(xiàng)目成本核算》（核算冊(cè)）根據(jù)當(dāng)期統(tǒng)計(jì)的分類(lèi)單項(xiàng)數(shù)額，分項(xiàng)逐期計(jì)入分類(lèi)分項(xiàng)明細(xì)表，作為原始數(shù)據(jù)進(jìn)行項(xiàng)目成本核算。并以圖表分析、顯示項(xiàng)目成本狀況。四是在施工班組建立《項(xiàng)目施工班組核算臺(tái)帳》，作為項(xiàng)目成本核算的組成部分。通過(guò)班組作業(yè)工時(shí)、材料消耗、機(jī)械費(fèi)用定額對(duì)應(yīng)完成工作量，進(jìn)行考核分配。這四本臺(tái)帳適合施工項(xiàng)目獨(dú)立核算的成本管理制度，有利于工程項(xiàng)目從中標(biāo)簽約、內(nèi)部承包、施工組織到竣工結(jié)算全過(guò)程的成本控制。

五、建章建制，強(qiáng)化監(jiān)管，保證項(xiàng)目法施工管理的健康開(kāi)展

推行項(xiàng)目法施工管理，相關(guān)配套制度必須隨即跟上，否則就是“換湯不換藥”，雖然名稱(chēng)上變?yōu)榱恕绊?xiàng)目部”，但仍然走的是“工程處”管理的老路子。一是抓好項(xiàng)目管理實(shí)施過(guò)程中的相關(guān)制度建設(shè)。項(xiàng)目管理制度的制訂要結(jié)合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制要求、企業(yè)所處大環(huán)境與自身實(shí)際，圍繞施工組織、質(zhì)量、安全、物資、設(shè)備、勞資、財(cái)務(wù)管理和黨群工作都按項(xiàng)目法施工管理的要求提出詳細(xì)的規(guī)定，確立和規(guī)范工程項(xiàng)目從施工預(yù)算、施工組織、過(guò)程控制直至交工結(jié)算的全部工作程序和要求，確保項(xiàng)目規(guī)范運(yùn)作。比如，在財(cái)務(wù)和材料采購(gòu)管理上，冶建公司一直認(rèn)為并堅(jiān)持實(shí)行“集中統(tǒng)管”。在財(cái)務(wù)統(tǒng)管上，項(xiàng)目部所需財(cái)務(wù)人員，要由二級(jí)單位財(cái)務(wù)科派駐，資金由財(cái)務(wù)部統(tǒng)一調(diào)度。項(xiàng)目部在“資金額度”內(nèi)封閉運(yùn)作、自行平衡。項(xiàng)目部資金平衡出現(xiàn)困難，經(jīng)批準(zhǔn)可向公司負(fù)債，項(xiàng)目部承擔(dān)負(fù)債成本。在材料采購(gòu)統(tǒng)管上，規(guī)范物資采購(gòu)、供應(yīng)、管理程序，降低采購(gòu)成本，保證施工用料，確保施工生產(chǎn)的順利進(jìn)行。二是進(jìn)一步加大對(duì)項(xiàng)目的監(jiān)管力度。一方面要充分發(fā)揮職能部門(mén)的作用，狠抓制度落實(shí)，加強(qiáng)過(guò)程控制，強(qiáng)化監(jiān)督檢查，對(duì)于查出的問(wèn)題要及時(shí)通報(bào)、批評(píng)、暴光和限期整改，促進(jìn)項(xiàng)目部基層管理行為的規(guī)范。另一方面各工程公司也要加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目部的管理，強(qiáng)化項(xiàng)目經(jīng)理的工作責(zé)任心和成本意識(shí)，規(guī)范項(xiàng)目部的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，決不能“聽(tīng)之任之，放任自流”。三是加大審計(jì)監(jiān)督的力度，抽調(diào)專(zhuān)業(yè)骨干，充實(shí)審計(jì)力量，對(duì)每一個(gè)工程項(xiàng)目都要認(rèn)真開(kāi)展審計(jì)，對(duì)于不報(bào)審、不出審計(jì)結(jié)果，不準(zhǔn)兌現(xiàn)。審計(jì)中一但發(fā)現(xiàn)損公肥私、耗盈實(shí)虧等問(wèn)題，則追究當(dāng)事人的責(zé)任，并依法進(jìn)行處罰。四是加強(qiáng)財(cái)務(wù)、物資等重要崗位管理人員的監(jiān)管，約束他們行為，促使其規(guī)范、廉潔從業(yè)。