淺議冶金建筑施工企業(yè)項(xiàng)目成本控制
中國第二十冶金建設(shè)公司經(jīng)營計(jì)劃部部長 樊金田
冶金建筑施工企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品是建筑工程，而建筑工程成敗的關(guān)鍵在很大程度上取決于承擔(dān)該項(xiàng)目管理的項(xiàng)目經(jīng)理部，而決定該工程最終成果的是貫穿于整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)程中的過程管理與成本控制。
由于建筑產(chǎn)品的特殊性，一是產(chǎn)品的不可移動性；二是買方事先已經(jīng)確定；三是產(chǎn)品的生產(chǎn)周期較長；四是每個(gè)產(chǎn)品的造價(jià)都不相同。這就給建筑施工企業(yè)的成本管理帶來了很大的難度。此外，建筑產(chǎn)品的價(jià)格一旦確定，成本便是最終效益的決定因素。只有控制住成本，利潤空間才能打開。成本控制的落腳點(diǎn)在項(xiàng)目，這就要求項(xiàng)目管理人員本著項(xiàng)目施工管理的內(nèi)在規(guī)律，以施工項(xiàng)目成本管理為中心，履行工程的承包合同，增效節(jié)能，走內(nèi)部挖潛的路子，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的各項(xiàng)承包指標(biāo)，通過降低成本，真正使項(xiàng)目成為企業(yè)的利潤源泉，最終實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的最大化。
近年來，我公司在加強(qiáng)項(xiàng)目成本控制方面做了不少有益的嘗試，并收到了一定的成效。
一、進(jìn)行項(xiàng)目成本預(yù)測是搞好項(xiàng)目成本管理的前提
項(xiàng)目成本預(yù)測是項(xiàng)目追求經(jīng)濟(jì)效益最大化的一項(xiàng)重要工作，是項(xiàng)目成本管理的第一環(huán)節(jié)。如果不做項(xiàng)目成本預(yù)測，對項(xiàng)目成本可能就心中無數(shù)，無法正確分析評價(jià)前期營銷效益及后期項(xiàng)目管理效益。在工程中標(biāo)之后，施工任務(wù)下達(dá)之前，公司職能部門首先對構(gòu)成該工程的項(xiàng)目成本進(jìn)行逐一分解，并根據(jù)市場現(xiàn)行價(jià)與企業(yè)內(nèi)部價(jià)格平臺測算出各個(gè)子項(xiàng)目的成本價(jià)，在此基礎(chǔ)上，分離出該項(xiàng)目的預(yù)留利潤（總公司留利）。將分離后的作業(yè)指導(dǎo)價(jià)格及項(xiàng)目初始實(shí)物量清單下達(dá)給項(xiàng)目部，作為項(xiàng)目部的責(zé)任目標(biāo)成本，項(xiàng)目部根據(jù)工程開工后的實(shí)際情況，制定該項(xiàng)目的計(jì)劃成本。下圖能簡潔的說明項(xiàng)目成本分類及構(gòu)成情況。
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通過運(yùn)用全國統(tǒng)一的工程量計(jì)算規(guī)則計(jì)算定額和市場價(jià)格、材料價(jià)格信息，執(zhí)行有關(guān)指導(dǎo)性費(fèi)率進(jìn)行計(jì)算 |
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根據(jù)招投標(biāo)資料及合同答疑等有關(guān)資料，計(jì)算計(jì)劃工期內(nèi)的計(jì)劃成本 |
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項(xiàng)目在完工前實(shí)際發(fā)生的各項(xiàng)生產(chǎn)費(fèi)用的總和。 |
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按生產(chǎn)費(fèi)用計(jì)入成本的方法劃分 |
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直接耗用并能直接計(jì)入工程對象的費(fèi)用，如人工、機(jī)械、材料及其他直接費(fèi) |
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無法直接計(jì)入工程對象，但為進(jìn)行工程施工所必須發(fā)生的費(fèi)用，如：現(xiàn)場管理費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、檢驗(yàn)實(shí)驗(yàn)費(fèi)、工程保修費(fèi)、保潔、排污、文明施工、安全措施等費(fèi)用 |
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按生產(chǎn)費(fèi)用與工程量關(guān)系劃分 |
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在一定期間和一定的工程量范圍內(nèi)發(fā)生的成本額不受工程量增減變動影響而相對固定的成本 |
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隨工程量增減呈正比例關(guān)系，如材料費(fèi)、人工工資等費(fèi)用 |
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對合同進(jìn)行標(biāo)價(jià)分離，測算項(xiàng)目目標(biāo)成本 |
二、實(shí)行標(biāo)價(jià)分離，變過程控制為事前預(yù)控，是進(jìn)行成本控制預(yù)測的一項(xiàng)重要工作
標(biāo)價(jià)分離是施工企業(yè)推進(jìn)規(guī)范項(xiàng)目管理、提高經(jīng)濟(jì)效益的一個(gè)前提，也是工程造價(jià)管理的一個(gè)新課題。標(biāo)價(jià)分離一般應(yīng)按以下幾條原則進(jìn)行：一、項(xiàng)目上不承擔(dān)企業(yè)在投標(biāo)競爭過程中考慮的原價(jià)、讓利或估價(jià)失誤形成的風(fēng)險(xiǎn)；二、標(biāo)價(jià)分離時(shí)根據(jù)企業(yè)內(nèi)部價(jià)格計(jì)算目標(biāo)成本，項(xiàng)目上不承擔(dān)不可預(yù)見的外部市場的價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)；三、項(xiàng)目部要承擔(dān)自身的管理風(fēng)險(xiǎn)，即項(xiàng)目承擔(dān)以后，由于自身管理原因造成的風(fēng)險(xiǎn)；四、建立目標(biāo)責(zé)任制，便于項(xiàng)目成本控制，項(xiàng)目部承擔(dān)在施工過程中直接發(fā)生的在項(xiàng)目部管理職責(zé)權(quán)限內(nèi)可控制的各種消耗和費(fèi)用；五、明確項(xiàng)目層的可控成本（目標(biāo)成本）和企業(yè)的預(yù)留利潤有利于項(xiàng)目的成本控制。六、項(xiàng)目部要在責(zé)任目標(biāo)成本的基礎(chǔ)上，編制本項(xiàng)目的計(jì)劃成本，進(jìn)一步用WBS方法（工作分解法）按工程的部位結(jié)構(gòu)進(jìn)行成本分解，為分部分項(xiàng)工程成本控制提供依據(jù)。
三、簽訂《項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書》是搞好項(xiàng)目成本控制的基礎(chǔ)
項(xiàng)目開工前，由公司總經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理簽訂《項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書》，把目標(biāo)成本、工期、質(zhì)量、安全等指標(biāo)以協(xié)議的形式寫進(jìn)責(zé)任書。實(shí)踐證明，責(zé)任目標(biāo)成本管理是被施工企業(yè)廣泛證明的一種有效的管理模式。其基本內(nèi)容包括：目標(biāo)責(zé)任成本的確定，目標(biāo)責(zé)任成本的分解和落實(shí)，目標(biāo)責(zé)任成本結(jié)果的考核等。其中的關(guān)鍵是合理地確定和分解目標(biāo)責(zé)任成本。公司現(xiàn)行的目標(biāo)責(zé)任成本為標(biāo)價(jià)分離后的目標(biāo)成本。
首先，要確定“文件化”的責(zé)任成本管理辦法（本項(xiàng)目的預(yù)結(jié)算管理辦法），建立“文件化”責(zé)任成本管理體系，并使之成為一項(xiàng)規(guī)范化的制度（工程項(xiàng)目管理實(shí)施細(xì)則）；其次，建立以項(xiàng)目部為核心的成本控制體系，把項(xiàng)目盈虧同承包集團(tuán)考核掛鉤（項(xiàng)目經(jīng)理部工資分配辦法），看施工組織，現(xiàn)場管理是否到位；成本預(yù)測、合同管理是否到位；成本控制、財(cái)務(wù)開支是否嚴(yán)格，并將成本細(xì)化到每一個(gè)人，形成“人人細(xì)算成本、個(gè)個(gè)當(dāng)家理財(cái)”的全員、全過程、全環(huán)節(jié)、全方位成本管理體系。再次，為保證責(zé)任目標(biāo)成本管理體系的建立和良好運(yùn)行，必須建立事前、事中、事后控制考核制度。事前：就是要對施工組織方案進(jìn)行可行性、經(jīng)濟(jì)性和最優(yōu)化方案的分析比較，從而確定責(zé)任目標(biāo)成本；事中：就是要聯(lián)合經(jīng)營、財(cái)務(wù)、審計(jì)部門進(jìn)行監(jiān)察，除檢查費(fèi)用開支的合法性外，還要詳細(xì)檢查成本管理工作是否扎實(shí)，是否按管理辦法進(jìn)行實(shí)施操作；事后：即對竣工后的工程采取“解剖麻雀”的方式，進(jìn)行項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)活動分析，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)不足，明確責(zé)任，“排隊(duì)抓尾”。
下圖為我公司項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書所涵蓋的內(nèi)容。
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項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書內(nèi)容 |
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科學(xué)測算項(xiàng)目的目標(biāo)成本，并對項(xiàng)目部指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、服務(wù)、監(jiān)控 |
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項(xiàng)目經(jīng)理部的
責(zé)權(quán)利 |
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履行企業(yè)與業(yè)主簽訂的工程承包合同和企業(yè)與項(xiàng)目經(jīng)理部簽訂的項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書，并確保各項(xiàng)指標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。 |
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全額是費(fèi)用包干
全過程是指從項(xiàng)目施工準(zhǔn)備到開工、施工、交工、預(yù)決算、收取工程款、保修、清理債權(quán)債務(wù)等全部內(nèi)容 |
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明確各項(xiàng)
責(zé)任目標(biāo) |
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明確工期、質(zhì)量、安全、統(tǒng)籌費(fèi)用（管理費(fèi)、大臨、措施、文明施工、安全標(biāo)化工地等費(fèi)用）、工程款回收率、質(zhì)量優(yōu)良率、內(nèi)部結(jié)算及外部審價(jià)完成時(shí)間要求、分包管理、工程款的支付、工期獎(jiǎng)的發(fā)放等 |
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區(qū)別項(xiàng)目工期、規(guī)模等不同情況執(zhí)行建人〔2002〕56號文件。 |
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公司有關(guān)部門進(jìn)行項(xiàng)目后評價(jià)、提出承包兌現(xiàn)方案，報(bào)建設(shè)公司黨政辦公會通過。 |
四、充分利用社會資源是降低項(xiàng)目成本的保證
由于企業(yè)自身資源有限，因此充分利用社會資源成為建筑施工企業(yè)的必由之路。項(xiàng)目的成本最終是通過分包、租賃、采購合同來實(shí)現(xiàn)，能否實(shí)現(xiàn)成本的降低取決于分包、租賃和采購合同。
在分包管理中，要堅(jiān)持依法分包，效益優(yōu)先，強(qiáng)化管理，責(zé)任清晰四原則，做好四方面工作：一是全面推行分包的招投標(biāo)制度，規(guī)范運(yùn)作，陽光操作；二是倡導(dǎo)專業(yè)分包和勞務(wù)分包；三是強(qiáng)化分包合同管理和過程管理；四是加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)理部的基礎(chǔ)工作，通過科學(xué)、規(guī)范、系統(tǒng)的分包管理不斷提高經(jīng)濟(jì)和社會效益。同時(shí)加強(qiáng)與分包商的相互溝通與了解，提倡戰(zhàn)略協(xié)作，共同面對競爭激烈的市場考驗(yàn)。這里的戰(zhàn)略協(xié)作指的是更加廣泛的合作，包括工程項(xiàng)目的信息采集、跟蹤、投標(biāo)一直到工程竣工驗(yàn)收、審計(jì)的全過程、全方位的合作。公司目前對分包商采取了《工程專業(yè)（勞務(wù)）分包資格證書》管理，制定了《工程分包管理辦法》和《分包工程招投標(biāo)管理細(xì)則》，每年度對合格分包方進(jìn)行一次總體評價(jià)，對其中優(yōu)秀分包方進(jìn)行表彰。
大型冶金工程項(xiàng)目，工期一般時(shí)間跨度較長，市場的周轉(zhuǎn)料具、大宗鋼材、商品混凝土及主要施工機(jī)具價(jià)格波動比較大，因此經(jīng)過詳細(xì)分析后，簽訂遠(yuǎn)期合約是行之有效的降低成本的方法。由于遠(yuǎn)期合約從簽訂到實(shí)物交付要經(jīng)歷很長一段時(shí)間，在這段時(shí)間里，市場價(jià)格在不斷波動，買賣雙方都分擔(dān)了價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)。但就施工企業(yè)而言，不僅可以保證供應(yīng)和使用，而且降低了采購成本，避免了價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)。
五、做好設(shè)計(jì)優(yōu)化工作是降低項(xiàng)目成本的重要手段
所謂設(shè)計(jì)優(yōu)化工作是在不影響質(zhì)量的情況下，提出價(jià)格較低的代替方案，并爭取設(shè)計(jì)院的認(rèn)可。應(yīng)該說最近一、二年我們這方面的意識都在提高，這方面的案例也不在少數(shù)。
就目前的體制和現(xiàn)實(shí)而言，工程造價(jià)的管理和控制工作就是預(yù)決算，即預(yù)決算人員根據(jù)已經(jīng)確定的施工圖計(jì)算工程量、套用定額、計(jì)取費(fèi)用（施工圖預(yù)算），或在施工結(jié)束后根據(jù)圖紙和施工組織設(shè)計(jì)以及現(xiàn)場施工簽證記錄等資料編制竣工決算。這固然是必要的，有用的，但我們也要看到，當(dāng)預(yù)決算人員編制施工圖預(yù)算或竣工決算時(shí)，施工方案和設(shè)計(jì)圖紙都已經(jīng)確定了的，而施工是以按圖施工為原則，那么這時(shí)預(yù)決算人員所做的工作只是計(jì)算設(shè)計(jì)變更所產(chǎn)生的費(fèi)用變化以及防止高估冒算，也就是說現(xiàn)行體制下，預(yù)決算人員的工作只是事后算帳。
如何解決現(xiàn)實(shí)問題,爭取企業(yè)的合理利潤,就必須在項(xiàng)目初期階段與設(shè)計(jì)緊密結(jié)合，根據(jù)以往的施工經(jīng)驗(yàn)，盡量說服設(shè)計(jì)方進(jìn)行早期設(shè)計(jì)修改。如各種參數(shù)及含量等等，前期工作做的好，企業(yè)隱含效益就越大。
六、選擇合理的施工方案，利用適用的技術(shù)爭取更大的降本本空間
選擇施工方案的原則應(yīng)是合理適用，進(jìn)一步說就是在能夠滿足需要的前提下價(jià)格最低的方案最好，而不是技術(shù)越先進(jìn)越好，這與投標(biāo)時(shí)有一個(gè)反差。在投標(biāo)過程中為了爭取到技術(shù)標(biāo)的最高分，常常把最先進(jìn)的技術(shù)和最先進(jìn)的設(shè)備都用上，殊不知這往往給工程成本控制留下一個(gè)難題，如果業(yè)主一定要求按照投標(biāo)文件的技術(shù)方案施工，勢必會帶來成本的提高，這就需要項(xiàng)目部根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)與業(yè)主、設(shè)計(jì)院溝通，選擇最合理的施工方案。
在“僧多粥少”的建筑市場，想要爭取到多份額的定單，其影響因素很多，其中提高企業(yè)核心競爭力是一不可忽視的重要原因，而技術(shù)創(chuàng)新和方案優(yōu)化更是降本增效的重要手段。
七、加強(qiáng)材料成本管理是降低項(xiàng)目成本的重頭戲
由于材料費(fèi)一般占工程成本的60-80％，因此材料的成本如果得不到有效控制，那么降低整個(gè)項(xiàng)目成本就是一句空話。材料管理降低成本是篇大文章。去年我公司完成建筑施工產(chǎn)值49.89億元，綜合分析甲供材及自采材料所占的比例為62.3％，其中自采材料所占比例為25％，通過采用“比價(jià)材料采購法”降低采購成本百分之一計(jì)算，則年降低材料費(fèi)約1250萬元。這對目前施工行業(yè)來說是多么誘人的經(jīng)濟(jì)效益!因此，在施工項(xiàng)目管理過程中“比價(jià)材料采購法”降低采購成本有很大潛力可挖，必將對施工企業(yè)的生存和發(fā)展以及競爭能力的提高起到積極的作用。首先，必需進(jìn)行材料采購分供方的選擇，建立供應(yīng)商檔案和準(zhǔn)入制度，建立健全材料采購各項(xiàng)規(guī)章制度，建立價(jià)格檔案和價(jià)格評價(jià)體系。物資管理部門要對所有采購材料建立價(jià)格檔案，對每一批采購物品的報(bào)價(jià)，應(yīng)首先與歸檔的材料價(jià)格進(jìn)行比較，分析價(jià)格差異的原因。如無特殊原因，原則上采購的價(jià)格不能超過檔案中的價(jià)格水平，否則要作出詳細(xì)的說明。要建立物資材料采購價(jià)格分析制度，對每筆大宗材料的采購成本進(jìn)行分析，零星采購每月定期進(jìn)行綜合分析。并通過對付款條款的比較和選擇，把握價(jià)格變動的時(shí)機(jī)，以競爭招標(biāo)的方式向材料制造商直接采購或結(jié)成同盟聯(lián)合訂購，選擇信譽(yù)佳的供應(yīng)商并與其簽訂長期合同等方法來降低材料成本。
八、進(jìn)行成本的偏差分析是搞好項(xiàng)目成本管理的重要方法
成本的偏差控制，就是通過采用成本分析方法，找出計(jì)劃成本和實(shí)際成本間的偏差，并分析產(chǎn)生偏差的原因及變化的趨勢，進(jìn)而采取措施以減少或消除偏差。
近年來，我公司在加強(qiáng)項(xiàng)目成本控制方面不斷總結(jié)摸索，建設(shè)公司層面每年都召開一到兩次針對大型項(xiàng)目的專項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動分析，不斷完善項(xiàng)目過程的成本控制，檢驗(yàn)標(biāo)價(jià)分離實(shí)施效果，加大對項(xiàng)目成本的預(yù)測、預(yù)警、考核力度，并收到了較好的效果。
