預算的概述

預算（Budget），是指企業(yè)或個人未來的一定時期內經營、資本、財務等各方面的收入、支出、現(xiàn)金流的總體計劃。它將各種經濟活動用貨幣的形式表現(xiàn)出來。每一個責任中心都有一個預算，它是為執(zhí)行本中心的任務和完成財務目標所需各種資財?shù)呢攧沼媱潯?/p>

漢語拼音：yùsuàn

英文翻譯：(1)[budget]∶國家機關、團體和事業(yè)單位等對于未來的一定時期內的收入和支出的計劃

(2)[abudgetary]∶事先計算

預算又有施工圖設計預算和施工預算之分.

基本建設工程預算是估算、概算和預算的總稱。

預算（或利潤計劃）可以說是控制范圍最廣的技術，因為它關系到整個組織機構而不僅是其中的幾個部門。

一個預算就是一種定量計劃，用來幫助協(xié)調和控制給定時期內資源的獲得、配置和使用。編制預算可以看成是將構成組織機構的各種利益整合成一個所有各方都同意的計劃，并在試圖達到目標的過程中，說明計劃是可行的。貫穿正式組織機構的預算計劃與控制工作把組織看成是一系列責任中心，并努力把測定績效的一種系數(shù)與測定該績效影響效果的其他系數(shù)區(qū)別開來。

預算的范圍

預算包含的內容不僅僅是預測，它還涉及到有計劃地巧妙處理所有的變量，這些變量決定著公司未來努力達到某一有利地位的績效。如果每個系統(tǒng)的要求都要根據(jù)公司的目標進行平衡，則必須采用一種協(xié)調的方式制訂一個一致同意的計劃。在預算計劃階段，每一個經理都應當考慮其責任中心（部門或子系統(tǒng)）與其他部門以及作為一個整體的公司之間的關系。這種做法將趨于減少部門之間的偏見，減少部門王國的出現(xiàn)，以及減少組織機構中相互隔離的缺點和突出的溝通問題。更進一步的，它通過依靠例外原則的管理鼓舞了權威的代表。

計劃制定以后，就為評價以后的績效提供了一個參考框架。毫無疑問，預算的績效是一個比過去的績效更好的基準。這是因為受通常隱藏在過去績效中的低效率及不斷變化的條件的影響。

有兩種基本的預算形式———長期預算和短期預算。時間的長短將兩者明顯區(qū)分開來，這提出了一個問題，即預算使用者要受到常規(guī)會計年度的適當影響，對每一公司最具意義的預算期應被采納。例如，某種產品的生命周期從其引入期到淘汰期，從很多方面來說，與其說是日歷期間不如說是自然預算期，因為它在統(tǒng)一的基礎上將銷售、生產和財務計劃聯(lián)系在一起。實際的預算期選擇在很大程度上取決于公司準確預測的能力。典型的預算是以年度為基礎來編制的，然而，往往由于報告、時間安排和控制的原因，這一時間跨度又被分解為更小的時間間隔（例如在生產和銷售活動中，按照半年、季度、月份甚至是星期來作預算）。

作業(yè)預算的兩個方面

作業(yè)預算就是在這種一年期的框架下制定的，它由兩部分組成，雖然兩部分考察相同事物的方法略有不同，但兩者得出的是同樣的凈利潤和投資盈利率的結論。這兩部分為：

（1）用來詳細說明未來期間各種作業(yè)的方案預算（活動預算）。對于每一個營銷計劃，表達這一預算的最合理的方法是將預期的收入和與其相關的成本羅列出來。這樣做的結果就是非個人地描繪預期未來，這對于確保各項活動、盈利率和銷售量之間的平衡是有用的。換句話說，這就是計劃（見下圖）。

圖1    方案（或活動預算）

（2）根據(jù)個人職責來說明年度計劃的責任預算。這基本上是一個顯示目標業(yè)績水平的控制工具，但這一預算中的個人化成本在計劃和報告的水平上必須是可控制的（見下圖）。

圖2    責任預算

這兩種處理作業(yè)預算的方案具有重要的意義，因為方案預算是計劃階段的結果，而責任預算則是這一控制階段的起點。前一種方法無需與組織機構相符合，而后者則必須與組織機構相對應。因此，計劃在實施之前必須轉化為控制，并通知相關人員以使每一個他（或她）都清楚各自的職責（見下圖）。

圖3    一種簡化的產出預算格式

預算的基本方法

鑒于作業(yè)預算的這兩個補充方面，有兩種制定預算的基本方法：

（1）定期預算：在這一預算中，為下一財政年度制訂一個隨時期推移而改動最少的計劃。一般來說，每年度的預期總費用是按月、按要素成本的活動優(yōu)勢分攤在全年中的。這樣月“工資”作為預期成本的1/12簡單分攤在各個月份上，而銷售的季節(jié)性波動，要求多一點關注營銷和生產成本以及在波動的過程中成本的變化。

（2）連續(xù)（滾動）預算：在這一預算中，準備一個試驗性的年度計劃，其中第一個季度按月份詳細準備，二、三季度的計劃準備相對較為簡略，而第四季度的計劃只有一個大概輪廓，每月（或者也許是每季度）該預算都要通過增添下個月（或季度）所要求的詳細情況來加以修訂，并且加上一個新的月份（季度），以這種方式使計劃向前延伸至一年，這種編制預算的程序圖順應環(huán)境的變化和一些不確定性因素的影響，是非常理想的。因為它迫使管理人員不論處在當前財政年度的哪一階段，都要不斷為新的一年考慮具體的條件。

定期預算對于處在穩(wěn)定行業(yè)的公司來說常常是令人滿意的，因為這些公司可以對計劃期間作出相對精確的預測。相反，在更為常見的由消費者需求不確定帶來的某些不規(guī)則周期活動的情況下，滾動預算具有更大的價值。